在黃金十年的高速發(fā)展期，中國機床行業(yè)呈爆發(fā)式增長。近幾年，國內(nèi)機床行業(yè)發(fā)展放緩，眾多公司開始控制員工數(shù)量的增長，甚至進行大幅度裁員。機床行業(yè)乃至整個機械行業(yè)的營銷戰(zhàn)略開始引起人們的反思。

　　觀察一下這些年工業(yè)品企業(yè)大佬們的擴張路線，就會發(fā)現(xiàn)原來是如此的整齊劃一。在看到明顯的市場增長時，他們往往高估增長的幅度和周期，傾盡所有投入其中，生怕自己的慢導致機會的漏失。只有少數(shù)人能夠在機會顯現(xiàn)之前看到機會的存在，也只有更少數(shù)的人能夠判斷出機會背后的巨大風險，企業(yè)戰(zhàn)略單純變成了瘋狂投入，認定了“大投入、大產(chǎn)出、大發(fā)展”的死理。而在市場不景氣的時候，多數(shù)人選擇了樂觀的態(tài)度，認為不景氣很快就會煙消云散，低估了長期疲軟的危害性。

　　國內(nèi)市場存在諸多的假象，比如可以無限增長，比如衰退時政府就會有X萬億刺激性投入，比如速度決定一切，比如規(guī)模大自然就能產(chǎn)生資源洼地效應等等。這些假象，助長了企業(yè)家們不斷尋找新空間、新領域、新業(yè)務，扎根式發(fā)展則會被視為不思進取的守成。是呀，裹挾在滿大街精神亢奮的人群中，一個清醒的人就會成為異類，此刻的冷靜就是別樣的乖張。一時間，增量優(yōu)于存量，鍋里的勝過碗里的風潮，比大自然的海嘯還要猛烈些。

　　企業(yè)存在的價值，不是企業(yè)家的野心與抱負，而是是否找到了客戶價值存在的地方與方式，然后整合內(nèi)外部資源加以有效滿足。內(nèi)向化的戰(zhàn)略構思，是病態(tài)，是自說自話的戰(zhàn)略意淫;只有外向化、客戶化的戰(zhàn)略思維，才是工業(yè)品企業(yè)有效擴張的唯一之路。

　　客戶化的營銷戰(zhàn)略，新客戶的增量是潛在機會，老客戶的增量則是戰(zhàn)略基石。葉敦明發(fā)現(xiàn)：看重新客戶增量的工業(yè)品企業(yè)，內(nèi)心是有一個戰(zhàn)略定式的，他們以為同樣的產(chǎn)品、服務和銷售方式，可以滿足更多的、相似的客戶群，采用復制戰(zhàn)略最省勁。而實際上呢?一招鮮吃遍天的玩法，已經(jīng)跟不上客戶表面同質化、內(nèi)在差異化的需求變化了，對所有人說同樣的情話，不再被視為情圣了，流氓的命運不期而至啦。

　　工業(yè)品企業(yè)的銷售問題，大多出在營銷戰(zhàn)略上，因為，工業(yè)品營銷是體系的綜合競爭力：客戶需求是坐標、研發(fā)是原動力、采購是上游價值、生產(chǎn)制造是呈現(xiàn)價值、銷售是兌現(xiàn)價值、服務是附加價值。戰(zhàn)略上的先發(fā)優(yōu)勢，才能實現(xiàn)市場上的競爭優(yōu)勢。葉敦明認為：在戰(zhàn)略周期上，要用服務的長周期替代銷售的短周期;在客戶價值上，要用客戶終身價值替代一次性買賣利潤;在競爭力范圍上，要用產(chǎn)業(yè)鏈競爭替代企業(yè)單體打拼。

　　對于工程機械、機床等工業(yè)品而言，產(chǎn)品后續(xù)的消費值相當于，甚至超過產(chǎn)品初始值�？蛻粼诮鹑谧赓U、人才培養(yǎng)、下游市場拓展、配件維修、大修升級等服務板塊上，需求特別強烈。過去，客戶用自己的現(xiàn)錢買回設備，然后悶頭大發(fā)財;而今經(jīng)濟波動大、企業(yè)頭寸少的大環(huán)境下，企業(yè)薄利時代全面到來，用大家的錢、用大家的力為大家賺錢，才是工業(yè)品營銷戰(zhàn)略的王道。

　　產(chǎn)品銷售，只是客戶價值的第一次兌現(xiàn)而已，唯有服務增值，才能創(chuàng)造第二次、第N次價值，持久付出、多次收獲，薄利變成了復利。產(chǎn)品銷售好比原始投資股，而服務則成了此后永不停息的股利。國內(nèi)的工業(yè)品企業(yè)，生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢已經(jīng)制造不出成本優(yōu)勢，本土市場優(yōu)勢也并不自動意味著渠道優(yōu)勢和客戶關系優(yōu)勢，只有深諳客戶服務需求，才能外拒強敵、內(nèi)安伙伴。

　　客戶終身價值，并不是客戶一輩子從你這兒的購買總額，它應該是通過你的產(chǎn)品和服務，客戶可以賺取的總利潤。也就是說，你必須要以客戶的應得利益，去盤算自己的客戶價值戰(zhàn)略和方案。以前的國有企業(yè)，是企業(yè)職工的大保姆，從搖籃一路管到墳墓，管理的周期很長，可價值并不多，因為每個人在管理者的眼中都是一樣的。葉敦明提及的客戶終身價值，則是個體客戶、個別對待，保姆要轉型為管家�？蛻艚K身價值，等于客戶終身收益減去相應的成本費用，如同玩蹺蹺板，最佳的辦法是做大收益、做小成本，次優(yōu)的辦法就是擇其一端。

　　企業(yè)單體與產(chǎn)業(yè)鏈，吃獨食還是共沾雨露？有人說，工業(yè)品企業(yè)最需要金融，也最不懂金融，也最被金融忽悠和愚弄。少了金融租賃、信息平臺、上下游同盟等企業(yè)外力量，單打獨斗的工業(yè)品企業(yè)，就是勇斗大風車的堂吉訶德。產(chǎn)業(yè)鏈的價值，存在著一個主導權的問題，誰能站在方案規(guī)劃的高度上，誰就有整合其他兄弟的主動權。想想看，平起平坐的梁山兄弟，到最后還不是分出了英雄排行榜。

　　正如沈陽機床董事長關錫友所說：國內(nèi)的工業(yè)品企業(yè)，吃夠了技術追趕、生產(chǎn)擴張的苦頭，總以為靠著內(nèi)生性增長就能一勞永逸地解決外在的市場問題，這其實錯了。從2002年世界機床行業(yè)排名第36位，到2011年排名第一，沈機歷經(jīng)了生產(chǎn)一線到技術一線、技術一線到市場一線的二次戰(zhàn)略轉型，成就市場引領型世界級工業(yè)服務商的戰(zhàn)略夢想，已經(jīng)在路上。